在中国，“司马光砸缸”的故事可谓家喻 户晓。这个故事除了告诉人们司马光的绝顶 聪明外，更重要的是告诉人们要学会“变通”。 在这个故事中，如果司马光按照常规的定向 思维，对他那个年龄的孩子来说，要让落入水 缸中的小孩“离开水”得救几乎是不可能的， 但可贵的是司马光用变向思维的方式，采取 了变通的办法：既然不能让同伴“离开水”，那 就让“水离开”同伴──砸缸，其结果都一 样──救出同伴。这里实际上是一个应变能 力的问题。$$ 其实，对一个企业来说，应变能力是非常 重要的。市场竞争的加剧和经济全球化趋势 的发展，对一个企业的素质无形之中提出了 更高的要求。产业格局的大洗牌、资本巨臂的 大牵手、商海营销的大会战，再加上国内的地 方保护、国际的贸易壁垒等等，这就要求企业 有较强的应变能力、变通能力。为应对国际商 场的竞争新形势，去年可口可乐、戴尔、UPS、 联想等知名的国际品牌相继发生了一连串的 产品标识变脸。麦当劳也把麦大叔的形象 改成了麦大哥的形象，新浪开始增加活泼、互 动的子品牌。新近改版的《医药经济报》也告 诉人们：规则正在改变。这种做法虽然存在一 定的风险，但同时也能给企业带来新的经济 增长点。$$ 本报2004年2月25日第21期企业版介绍 了潍坊海王通过变革使一个规模很小的地市 级医药二级站变成山东省规模最大的医药物 流配送中心，建成山东省最大的医药终端网 络。其成功的秘诀只有一个，就是变。$$ 冷战时期已经过去，但现代贸易战却越 来越频繁地发生在不同的经济组织和国家之 间。面对中外日益增多的贸易摩擦，同仁堂采 取了一种变通的方法，广泛与国外企业合 作，比如在马来西亚、加拿大、印尼、韩国 等国与企业界签署合作协议，在这些国 家开办同仁堂药店。在美国，同仁堂与 和记黄埔建立了4000万港币的企业， 旨在以健康食品的形式销售同仁堂 的产品。$$ 同样是为了市场扩张，原江西赣 南制药厂抓住“赣沪合作”的机遇，与 上市公司──上海海欣股份集团公司 等5家公司合作，按照上市公司的要求， 组建了具有现代企业制度特点的江西赣 南海欣药业股份有限公司，使企业获得了 较快的发展。$$ 针对自身在资金、人力、物力等方面的劣 势，常州四药不与大企业拼资金，拼人力资 源，拼研发能力，而是采取变通的办法，将已 过了专利保护期的化合药物进行二次创新， 形成新的化合药物，并将一个产品做精做大， 将自身的优势发挥到极至。$$ 变通给这些企业带来了竞争力，也带来 了实实在在的利益。当然，这里所说的变通并 不是让企业去钻政策和法律的空子，而是在 政策和法律许可的前提下改变自己的“游戏 方法”，以获得对自己企业较好的发展环境和 发展空间。比如在美国不断指控对中国的贸 易逆差的大前提之下，国内制药业的出口企 业可以采取一种变通的办法，与美国本土企 业界联合创办合资公司，这是国内企业冲破 贸易壁垒的有效方法之一。$$ 商海之中变数四伏，唯一不变的就是 “变”。医药企业要在今天这个市场全球化，竞 争白热化，产品同质化的环境中生存，唯一的 出路就是学会审时度势，学会变通。通过变 通，为企业的产品和品牌营造优势，为企业打 造核心竞争力。