阻碍组织成员间信息和情 感沟通的因素很多，但最主要 的恐怕还是组织成员间因地位 不同而造成的心理隔阂。这种 情况被管理学者称之为“位差 效应”，其意指：由于地位的不 同使人形成上位心理与下位心 理，具有上位心理的人因处在 比别人高的层次而有某种优势 感，具有下位心理的人因处在 比别人低的层次而有某种自卑 感；一个有上位心理者的自我 感觉能力等于他的实际能力加 上上位助力，而一个有下位心 理者的自我感觉能力等于他的 实际能力减去下位减力。我们 在实际工作和交往中也常有这 样的体验，在一个比自己地位 高或威望大的人面前往往会表 现失常，事前想好的一切常在 手无所措中乱了套，以致出现 许多尴尬的场面，可是如果在 一个地位或能力都不如自己的 人面前，我们却可一切应付自 如，乃至有超常发挥。$$ 上位心理与下位心理在组 织成员间的沟通与交流过程中 是客观存在的，其对组织成员 的心理影响既有有利的一面， 又有不利的一面。有利的一面 主要表现在，它能从心理上维 系组织中的上下关系和既定秩 序，不利的一面是它可造成组 织成员间的沟通障碍和心理隔 膜，增加组织中的内耗。管理实 践证明，“位差心理”所造成的 不利方面是显而易见的。司马 光在资治通鉴·唐纪·四十五中 称：“下之情莫不愿达于上，上 之情莫不求知于下，然而民恒 苦上之难达，上恒苦下之难知， 若是者何？九弊不去故也。所谓 九弊者，上有其六而下有其三： 好胜人、耻闻过、骋词给、眩聪 明、厉威严、恣强愎，此六者，群 上之弊也；谄谀、顾望、畏椟，此 三者，臣下之弊也。”司马光在 此提到的这些情况，正是上位 心理和下位心理给上下级之间 所造成的不利影响，即由于上 级搞官僚主义、夸夸其谈和妄 自尊大而导致下属阿谀逢迎、 谨小慎微和欺上瞒下的心理与 行为。此外我们还可以看出，之 所以会造成“上之难达”、“下之 难知”的结果，主要责任在上级 而不在下属。那么，如何在最大 程度上避免“位差效应”所造成 的负面影响呢？$$ 从客观上讲。首先，管理者 在沟通和交流过程中，应尽最 大努力获取第一手材料，即原 始信息，少用或不用经过各职 位层次传输过来的信息。日本 管理学家在实践中证实：信息 每经过一个层次，其失真率约 为10％－15％；上级向他的直接 下属所传递的信息平均只有 20％－25％被正确理解，而下属 向他的直接上级所反映的信息 被正确理解的则不超过10％。 根据此种情况，艾科卡也指出： “若只有一个经过过滤、再过 滤、净化、消毒的信息渠道，无 助于总裁作出正确的决策。为 了避免这种危险，我设法在自 己身边保留一些不同意见者。” 从这里我们可以看到，管理者 在与下属沟通和交流时，除了 要尽力获得原始信息外，还应 多注意了解反面信息，并要在 沟通和交流中保持信息内容的 准确无误。其次，要广开沟通和 交流渠道，尤其要多多注意利 用非正式渠道。事实证明：“通 过权限的正式途径向下级或上 级传递的信息，实际只占组织 整个信息网络的一小部分，大 部分是通过非正式组织传递 的。”（H·西蒙语）最后，要多提 倡下属间的平行沟通与交流， 因其极少存在“上位”和“下位” 之分，故其沟通和交流的效率 可达90％以上。$$ 从主观上讲。首先，作为较 高层次的管理者，应努力坚持 走群众路线，注重实际和调查 研究，既主张和允许下属报喜， 更提倡和鼓励下属报忧，并大力 支持和保护敢讲真话的人。其 次，应加强自己民主意识的修 炼，平易近人，谦虚谨慎，不耻下 问。人都有自己的短处，作为一 个管理者若能适时地表露一下 自己的弱点，不仅不会有失体 面，反而更能增加他的威望。最 后，要去掉虚荣心，勇于承担责 任，使组织内部形成浓厚的批评 与自我批评氛围，并且自己率先 垂范，以身作则，万不可惟我独 尊，总在下属面前摆出“一贯正 确”的架势。积极的沟通意识，需 上级牢固地树立与坚持；顺畅的 沟通渠道，需上级不断地拓展与 疏通。这两方面的工作做好了， “下恒苦上之难达，上恒苦下之 难知”的情况在最大程度上也就 可以避免了。